El lenguaje y los sistemas de indicadores como estrategia tecnológica para la competitividad de PyMEs




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Quinto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado 2012

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla


El lenguaje y los sistemas de indicadores como estrategia tecnológica para la competitividad de PyMEs


Federico Jáuregui Rodríguez

Estudiante de Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnologías-UPAEP

federico.jauregui@upaep.edu.mx


Resumen:

En años recientes, ha emergido una disciplina derivada de la tesis La ontología del lenguaje propuesta por Rafael Echeverría, cuya premisa central es revelar el conocimiento tanto sobre lo observado como sobre quién lo observa. En ello se centra la disciplina del coaching ontológico, el cual permite apertura en el escuchar de las personas involucradas en las actividades de la empresa para todo lo que en una conversación traen a la existencia, de forma que sea posible emprender proyectos audaces, pero llevados al cumplimiento a través de un sistema de indicadores adecuado al modelo de negocio de la pequeña empresa, para con ello contribuir en el potencial de su personal que desemboque en mayor competitividad en la empresa.

Palabras Clave: coaching, indicadores, competitividad.

  1. Introducción

Actualmente vivimos en una transformación constante en donde hasta hace todavía algunas décadas, “el conocimiento, la productividad, la educación y la tecnología no eran considerados como los principales determinantes del crecimiento económico.” (Robles et. al., 2005, p. 17). Sin embargo, hemos visto cómo lo anterior ha marcado en la historia una nueva economía, aquella en la que se muestra mayor dinamismo y crecimiento originado por la producción, así como el uso intensivo de la información, la tecnología y el conocimiento para la creación de valor (Ídem). Con todo ello las empresas luchan por sobrevivir al efecto de la globalización y la competencia, lo cual, significa que las empresas de hoy – pequeñas, medianas y grandes – deben ser “inteligentes” al asimilar sustentable y efectivamente las bondades que ofrece la tecnología, alineándolas a sus procesos para impulsarla en el desarrollo de una ventaja competitiva que les permita el crecimiento que anhelan.

No obstante, para ser empresas inteligentes es necesario que las personas que la conforman desarrollen esa característica, ya que desde hace varios años el pensador Peter M. Senge (2005) popularizó la idea de que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas con su propia lógica interna capaces de desarrollar el aprendizaje. Por su parte, Sieler (2010, p. 1) nos señala que “el verdadero aprendizaje ocurre en el interior de lo que para nosotros significa ser humano, y a través de ese aprendizaje el hombre se recrea a sí mismo”. No hay organizaciones aprendientes, son las personas que conforman las empresas quienes aprenden, y la manera en que aprenden es a través de las distinciones en el lenguaje.

Este trabajo abordará la aplicación efectiva de un sistema de indicadores utilizando los componentes de la tecnología del lenguaje como una herramienta eficaz para desarrollar la inteligencia de negocios y el potencial competitivo que guarda la empresa para ser sobresaliente.

  1. Lecturas previas o marco teórico

La tecnología del lenguaje

La UNESCO (2012) define la tecnología como “… la extensión de nuestras capacidades humanas con el fin de satisfacer nuestras necesidades o deseos.”, Enciclopedia Británica (2012, p. 1) refiere que es “la aplicación del conocimiento científico a los esfuerzos prácticos de la vida humana, o como es algunas veces mencionado, al cambio y manipulación del ambiente humano”. Entonces, todo lo que de alguna manera satisface al ser humano ha sido un resultado de la aplicación del método científico en la satisfacción de las necesidades y deseos del hombre, transformándolos en satisfacciones momentáneas que dan origen a nuevas necesidades, nuevos retos y desafíos.

Está claro que, para que una persona sea capaz de hablar, requiere ciertas condiciones biológicas, como sostiene Maturana “sólo podemos hacer lo que nuestra biología nos permite; no podemos traspasar el límite de nuestra capacidad biológica” (Echeverría, 2009, Vol. I, p. 161), y también considerar que “el lenguaje no es una cárcel, sino una forma de existir, un modo de convivir” (Maturana & Pörksen, 2010, p. 31), generalmente utilizamos el lenguaje para describir el mundo, poco utilizamos el lenguaje para crearlo.

Si afirmamos que la tecnología es lo que nos permite transformar el mundo y nos damos cuenta de que “la idea de algo dado y existente, la sola referencia a una realidad o verdad – cualquiera que sea – inevitablemente requiere lenguaje” (Maturana & Pörksen, 2010, p. 31), podemos decir que el lenguaje es la tecnología que transforma en entorno del hombre, pues desde sus inicios, el ser humano a través de conversaciones ha hecho posible que las cosas sucedan, y con ello, el mundo cambia. Así lo afirma también Sieler cuando dice que “el lenguaje se considera la tecnología humana fundamental” (Sieler, 2011, p. 1) pues ha sido utilizado para producir resultados y generar realidades.

En NewField Institute (Sieler, 2011) emplean la tecnología del lenguaje y la definen en 8 elementos, mostrados en la Figura 1.


Figura 1. Elementos de la Tecnología Conversacional NewField™.
Adaptado de Sieler, A., 2011, NewField Conversational Technology.

Coaching ontológico

En años recientes, ha emergido una disciplina derivada de la tesis La ontología del lenguaje propuesta por Rafael Echeverría, cuya premisa central es revelar el conocimiento tanto sobre lo observado como sobre quién lo observa, en otras palabras, la aplicación de la declaración “dime lo que observas y te diré quién eres” (Echeverría, 2005, p. 26), en la que descansa la capacidad de observar lo que alguien dice con el propósito no sólo de conocer de lo cual se habla, sino también de interpretar el alma de quién habla. El coaching ontológico es “un acercamiento al coaching que llega al corazón de lo que significa ser humano.” (Sieler, 2011, p. 1).

La manera de ser o la conducta puede ser vista como tres esferas de la existencia humana interrelacionadas, las cuales son: el lenguaje, las emociones y la fisiología. La conducta es entonces la manifestación (externa) de la realidad interna que vive el individuo derivada de las interpretaciones que hace del mundo (Sieler, 2011). Por lo tanto, si las interpretaciones que el ser humano hace del mundo cambian, su comportamiento también cambiará. Por ello que el coaching ontológico es la herramienta para lograrlo, ya que la metodología del coaching contiene un conjunto de herramientas para observar y transformar la manera de ser.

Ortiz de Zárate (2011, p. 1) afirma que:

El coaching ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su mirada, para encontrar nuevas opciones, alternativas que antes no veía. Para ello, utilizamos las distinciones como herramientas de intervención. Trabajamos con palabras cotidianas que el cliente de coaching (el coachee, en nuestra jerga) utiliza habitualmente con una determinada interpretación y las rescatamos para darles una visión nueva, un nuevo matiz, que favorecen la reflexión, el cambio de perspectiva y, por tanto, acciones diferentes.

El coaching ontológico se hace valer de una serie de herramientas que permiten modificar el comportamiento, Sieler (2011, pp. 1-2) las enumera como sigue:

  1. El lenguaje. La metodología está basada en un nuevo entendimiento del lenguaje y la comunicación desarrollada a fines del siglo XX. La esencia de este entendimiento es que el lenguaje consiste de escuchar y hablar, y que el lenguaje es fundamental en la creación de la realidad.

  2. La escucha. Escuchar es una parte omnipresente de la interacción humana en el lugar de trabajo y proporciona una manera más profunda y más eficaz de la escucha que mejora la comunicación y las relaciones. Escuchar es considerado como el factor crucial en la comunicación y esencial para establecer la confianza y la simpatía. Escuchar es un proceso de negocio principal.

  3. El habla. También es un proceso clave del negocio. La metodología consta de seis herramientas precisas lingüísticas (llamados actos lingüísticos básicos) que los humanos usan en las conversaciones cotidianas para crear la realidad y hacer las cosas. Normalmente, las personas no son conscientes de cómo se utilizan, haciendo mal uso de dichas herramientas lingüísticas. El conocimiento de cómo usarlos intencionalmente produce formas más eficaces de conversar, de relacionarse y actuar en los lugares de trabajo.

  4. Tipología de conversaciones. Escuchar y hablar se producen en el contexto de las conversaciones. La unidad básica de la interacción humana es la conversación: las personas se relacionan entre sí y hacen las cosas a través de conversaciones. Los diferentes tipos de conversaciones generar resultados diferentes. La metodología proporciona distinciones para reconocer los diferentes tipos de conversaciones y cómo utilizarlos en diferentes circunstancias. Esto incluye un modelo lingüístico preciso, práctico y muy eficaz para desarrollar un comportamiento de colaboración.

  5. El poder de historias y narrativas. Las historias y narraciones son a menudo silenciosas, invisibles y el contexto de las conversaciones cotidianas son el reflejo de la profunda cultura de las organizaciones y pueden ser los principales obstáculos para el cambio. Ellos proporcionan contextos de gran alcance de significado, dando forma a lo que la gente vea de lo posible e imposible para el individuo, el equipo y la mejora de la organización. Una parte fundamental de la utilización de esta herramienta es la forma de descubrir los relatos destructivos y desarrollar narrativas de gran alcance y poder.

  6. Los estados de ánimo y emociones. La gente siempre está en algún estado de ánimo o emoción. Los estados de ánimo y las emociones permean todo lo que hace la gente, y constituyen un proceso de negocio principal. El poder de los estados de ánimo y emociones es que siempre predisponen a las personas hacia ciertos comportamientos y no otros. Hablar, escuchar y participar en conversaciones es indispensable en las formas del comportamiento humano. La eficacia con la gente hablar y escuchar, no puede ser separada de los estados de ánimo y emociones. Ellos son una parte integral del uso efectivo del idioma para la comunicación efectiva en el desarrollo de liderazgo, gestión, entrenamiento y equipo. En pocas palabras, forman una dimensión crucial de la moral y el desempeño organizacional.

  7. Fisiología y la postura corporal. Al igual que los estados de ánimo y las emociones, el cuerpo humano ha sido ignorado como un área clave de aprendizaje que influye en el desempeño individual y organizacional. La importancia del cuerpo se puede expresar de la siguiente manera: nuestro modo de ser está incorporado. El cuerpo está siempre presente en la forma en que la gente se escucha una a otra y hablan entre sí. Hablando no se limita a las cuerdas vocales - que se produce desde el cuerpo. La postura de un individuo se compone de las configuraciones sutiles de los músculos y el esqueleto que se han aprendido durante toda la vida. En muchas formas sutiles y de gran alcance, la postura puede mantener a las personas atrapadas en los estados de ánimo negativo, y un impacto negativo en escuchar y hablar.

Es importante también hacer notar la consideración ética que refiere Sieler al respecto del coaching ontológico, el cual denota (Ídem, p. 2):

Al igual que otras profesiones, Coaching Ontológico tiene un marco ético claramente articulado. La esencia de este marco es que, mientras que los entrenadores ontológicos son capaces de generar interpretaciones poderosas de la cual las personas se pueden beneficiar, el entrenador no sostiene "la verdad" sobre lo que es mejor, y siempre trabaja dentro de un espacio lingüístico, emocional y el cuerpo de "el otro legítimo". Esto ocurre cuando hay un profundo respeto por el coachee como una persona y alumno, mejor ejemplificado en el continuo aseguramiento de que el coachee concede el permiso para que el entrenador pueda tomar la conversación. No importa lo poderoso que el entrenador piensa que su metodología es, es sólo tan potente como el coachee se lo permita.


Propuesta de indicadores

La gestión del control es una función crítica en las empresas. Las fallas en ella pueden conducir a una gran pérdida financiera, dañar la reputación, y posiblemente el fracaso organizacional (Merchant & Van der Stede, 2007). El no tener una cultura adecuada de medición permite que la empresa navegue en el ambiente de negocios como una barca sin brújula en el mar o como un avión sin instrumentos en el panel de control de la nave.

En el caso particular de la pequeña empresa, los empresarios son testigos del elevado índice de rotación de personal que existe, la falta de compromiso y motivación hacia el trabajo y una baja productividad en la elaboración y oferta de productos y servicios al consumidor. Sin embargo, debido a la falta de una cultura de medición no son capaces de determinar el costo financiero que incurre cada uno de esos problemas que les aquejan, y mucho menos son conscientes de las causas que los originan (Díaz López, 2008), lo que hace surgir la pregunta: ¿qué factores promueven una cultura de medición?.

El principal factor que promueve que exista una cultura de medición es el saber cuantitativamente si una empresa es, o no es, negocio. Un segundo factor a considerar es la necesidad de establecer metas en los negocios para determinar si éstas son productivas o no, como lo refiere Goldratt (2007, p. 59) en su libro La Meta cuando dice que “… la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es tu meta.”. En otras palabras, no se puede comprender el significado de ser productivo, a menos que se tenga una meta, y como la meta de toda empresa es ser rentable, una empresa es productiva si permite que haga dinero.

Como hemos referido antes, las empresas están formadas por la gente, personas que se comprometen con lograr algo, y a cambio de ello, reciben una gratificación que les permita satisfacer sus necesidades materiales. Así como las empresas tienen una meta, la cual es ganar dinero, las personas también tienen metas. Pues es a través de ellas que llega el sentido de realización propuesto por Maslow en su teoría de las necesidades.

Por esta razón, una alternativa para mejorar el compromiso en las pequeñas y medianas empresas es considerar el apoyo de disciplinas como la ontología del lenguaje, la cual brinda un sinfín de posibilidades de apertura al aprendizaje y a la transformación organizacional (Echeverría, R., 2005). La utilización del coaching ontológico en la empresa puede transformar la manera en cómo ocurren las conversaciones en la misma, y de esta manera, la relación del individuo que labora en la empresa con sus compromisos, sea diferente y sustentado en el cumplimiento de la palabra, logrando como resultado de dichas conversaciones, iniciativas que convoquen o se lleven a la acción.

  1. Metodología

El método desarrollado para transformar la cultura organizacional de la empresa de una forma tradicional a una competitiva a partir del cumplimiento del compromiso se fundamenta en la tecnología del lenguaje (coaching ontológico), y es con ésta tecnología que se aprovecha al máximo el potencial de los recursos que dispone la empresa durante su proceso de transformación. En la Figura 2 se aprecia el proceso de transformación sustentado en la tecnología del lenguaje y los indicadores.



Figura 2: Elementos de una empresa altamente competitiva.

Fuente: Elaboración propia, 2010.


El método de transformación organizacional consta de etapas que se llevan a cabo con una duración de 13 meses durante los cuales se manifiesta lo siguiente:

  1. Análisis de la meta del negocio. En esta etapa se realiza un análisis detallado de las actividades encaminadas a hacer que el negocio sea rentable. Con ello se analiza que los niveles de stock de inventarios se mantengan lo más bajo posibles, el gasto operativo también se encuentre en el mínimo, y el volumen de la facturación sea mayor.

  2. Análisis de las conversaciones en el negocio. En esta etapa se realiza un análisis de la manera en que fluye la conversación entre las áreas y departamentos de la empresa, con ello se determina la capacidad para realizar peticiones y promesas que impacten en la meta de la empresa, y con ello, determinar también si las conversaciones que ocurren en la empresa producen resultados.

  3. Sensibilización de Comunicación. En esta etapa se hace partícipe a los miembros que conforman la empresa en un curso taller de comunicación para despertar el interés hacia la ontología del lenguaje. En esta etapa del proceso se manifiesta el “despertar” de la organización hacia la cultura del trabajo por compromiso basado en el cumplimiento de la palabra.

  4. Programa de entrenamiento y sesiones de coaching. Aquí es la parte más larga de la metodología, en donde mes con mes se alterna el programa de entrenamiento y la sesión de coaching. En el entrenamiento se afianzan las iniciativas con metas claras para su puntual cumplimiento. En el coaching se afianzan vivencialmente las distinciones del lenguaje (trabajo en equipo, administración, liderazgo, entrenamiento y enrolamiento) que hacen efectivo el actuar de la gente en la empresa.

  5. Diseño del programa de seguimiento a iniciativas. En este proceso las iniciativas son transformadas en promesas con indicadores claros para su cumplimiento, y a través de herramientas electrónicas son monitoreadas con el fin de identificar los recursos necesarios para su cumplimiento puntual.

  6. Diseño del modelo de negocios. En esta fase del proceso, concurrentemente al programa de entrenamiento, se va moldeando la estructura de negocios alineada a lograr la meta de rentabilidad de la empresa reforzando al mismo tiempo el cumplimiento del compromiso y fomentando la creatividad, pues la estructura de negocios permitirá acelerar la realización de los compromisos con precisión.

  7. Diseño del catálogo de contribución. Durante esta etapa del proceso se va elaborando la clarificación de los roles de cada puesto en la empresa alineada con la meta de la empresa, eliminando ambigüedad en los mismos.

Descripción del modelo

El modelo consiste en desarrollar una visión poderosa del futuro a través de conversaciones que puedan ser sintetizadas en una declaración audaz, la cual tenga condiciones de satisfacción específicas para una determinada fecha y al mismo tiempo un modelo de negocios que permita la estructura para la realización y el cumplimiento de esas condiciones de satisfacción.

Las condiciones de satisfacción o metas grandes y audaces (Collins & Porras, 2003) son un gran aporte a los nuevos enfoques de gestión. A diferencia de las metas, éstas condiciones de satisfacción comprometen a un reto enorme e incierto, y quedan determinadas por el cumplimiento de los indicadores derivados de los compromisos realizados por las personas que integran las diferentes áreas de la empresa, logrando con su cumplimiento la consecución de logros que permitan, de manera segura y constante, alcanzar la meta de la empresa. De manera que al cumplir con las metas grandes y audaces es posible distinguir entre resultados tradicionales y resultados extraordinarios, como se puede sustentar en la Figura 3. En ella se muestra el impulso que ofrece para desarrollar en la empresa las capacidades y cualidades que necesita para lograr comprometerse a esas metas grandes y audaces y cumplirlas. Haciendo posible con ello el logro de resultados extraordinarios.



Figura 3. Representación holística del modelo de transformación en la empresa con el lenguaje y los sistemas indicadores de desempeño.

Fuente: Elaboración propia, 2010.


Finalmente, al acumular suficientes resultados extraordinarios, la misma empresa comienza a acelerar sus procesos que le permiten cobrar impulso para comprometerse a nuevos desafíos y adquirir mejores cualidades y capacidades para afrontar esos nuevos retos.


  1. Detalle de la Implementación

La metodología se implementó en la empresa Castilla Estructuras, S.A. de C.V., una empresa manufacturera dedicada al diseño, fabricación y montaje de estructuras metálicas para construcción de los giros comercial, industrial, agrícola y educativo.

La metodología inició el día 10 de mayo de 2009 y terminó el 25 de junio de 2010. El cronograma de trabajo se detalla en la Tabla 1 que muestra las etapas y los procesos necesarios para implementar la metodología.


Tabla 1: Programa de trabajo para la transformación empresarial

FECHA

DIAS

HORA

TEMA

mayo 2009

-

-

Análisis de la meta del negocio y flujo de la comunicación

junio 2009

10, 11

9 am a 7 pm

El curso de comunicación: "El poder de tu palabra"

julio 2009

16,17

9 am a 7 pm

Análisis de las conversaciones del negocio

agosto 2009

11, 12

5 pm a 7 pm

Entrenamiento individual - Análisis de la meta: CMS.

septiembre 2009

24, 25

9 am a 7 pm

Distinción "Equipo"

octubre 2009

13, 14

5 pm a 7 pm

Entrenamiento individual - Diseño de iniciativas e indicadores

noviembre 2009

19, 20

9 am a 7 pm

Distinción "Administración"

diciembre 2009

15, 16

5 pm a 7 pm

Entrenamiento individual - Diseño de programa de seguimiento a iniciativas

enero 2010

28, 29

9 am a 7 pm

Distinción "Liderazgo"

febrero 2010

16, 17

5 pm a 7 pm

Entrenamiento individual - Diseño del modelo de negocios

marzo 2010

25, 26

9 am a 7 pm

Distinción "Enrolamiento"

abril 2010

12, 13

5 pm a 7 pm

Entrenamiento individual - Diseño del catálogo de contribución

mayo 2010

27, 28

9 am a 7 pm

Distinción "Entrenamiento y Desarrollo"

junio 2010

23, 24, 25

9 am a 7 pm

Entrenamiento individual y distinción "completar"



Durante cada una de las etapas se requerían dos días de cada mes para vivir cada distinción de acuerdo a la ontología del lenguaje, y al mes consecuente se diseñaban los instrumentos que permitían fortalecer la distinción trabajada y las iniciativas a emprender.

Con lo anterior se lograba la participación de todo el personal en un ambiente sinérgico y creativo que promovía la colaboración, el estar prometiendo y cumpliendo las promesas de esos indicadores hacen que la relación entre los colaboradores sea más fuerte y productiva. Con ello se lograron obtener resultados en cada etapa del proceso que serán resumidos en la sección siguiente.

  1. Resultados

Algunos de los resultados obtenidos de implementar esta tecnología en la empresa fue el romper los paradigmas sobre los tiempos de desarrollo de proyectos de construcción, pues el primer proyecto desarrollado con esta tecnología tenía un tiempo estimado de término de 10 semanas. Se estableció una meta grande y audaz de terminar la obra al 100% en un plazo de 4 semanas sin considerar anticipo por parte del cliente y con los recursos disponibles de la empresa. El resultado fue un logro de la obra terminada al 80% en el plazo de 4 semanas, un desafío insólito en la historia de la empresa, considerando además que no existió desgaste en el personal de taller por trabajar horas extras ni tampoco despilfarro de recursos invertidos en esta obra en particular. Este logro fue el primer inicio de la aventura de la transformación empresarial con la tecnología del lenguaje y sistema de indicadores.

Al final del año se obtuvieron el indicador de rentabilidad, el cual consideró que del año 2009 al año 2010 se desarrollaron un 34.21% más obras que las desarrolladas durante los años de 2006 a 2009. En relación al indicador de rentabilidad sólo se reflejó un incremento de un 2.3% del año 2009 al año 2010. Esto nos dice que el indicador de rentabilidad no varió tan significativamente como en la capacidad para desarrollar obras de construcción, el personal se percibe más comprometido con realizar sus deberes en el tiempo prometido y anticipando contratiempos.

En relación al indicador del compromiso con el personal se ve reflejado por un decremento en el porcentaje de rotación de personal y un incremento en la puntualidad y asistencia. Al mismo tiempo, el primer indicador que reflejó el grado de compromiso del personal fue el evento anual que se realiza en temporada navideña para la convivencia familia, este es un evento donde se invita al personal con su familia a que convivan y se diviertan, desde el año 2002 hasta el año 2008 se contaba con una participación inferior al 70%. Después de implementar las sesiones de coaching y alinear los esfuerzos como equipo, en el año 2009 se tuvo una participación del 97% del personal con su familia, un 2% del personal estaba fuera en obras foráneas que impidieron su participación, y el restante 1% se consideró ausente.

  1. Conclusiones

La aplicación del coaching ontológico por si sola permite apertura en el escuchar de las personas involucradas en las actividades de la empresa para todo lo que en una conversación traen a la existencia, de forma que sea posible emprender proyectos audaces y con estructura confiable para su realización de una manera comprometida. Los sistemas indicadores de desempeño permiten traducir las conversaciones que generan acción en peticiones y ofertas que son llevadas a promesas (compromisos) que cumplir. Esas promesas al ser cumplidas reflejarán resultados que se irán acumulando y con el paso del tiempo y la práctica de este ejercicio, irá produciendo aceleración en los procesos y mayor audacia en el establecimiento de metas y otros compromisos.

Con ayuda del coaching ontológico y los sistemas de indicadores se diseña el ocurrir (contexto, paradigma, cultura o entorno) adecuado en la empresa para que las iniciativas sean registradas y monitoreadas para asegurar su cumplimiento, siendo así posible realizar cualquier iniciativa que sea concebida por la imaginación y llevada a la ejecución a través del lenguaje en una conversación.

7. Referencias

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[2] “determination”. Second edition, 1989; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. Earlier version first published in New English Dictionary, 1895.

[3] “enrolment”. Second edition, 1989; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. Earlier version first published in New English Dictionary, 1891.

[4] “leadership”. Second edition, 1989; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. Earlier version first published in New English Dictionary, 1902.

[5] “management”. Third edition, September 2000; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. An entry for this word was first included in New English Dictionary, 1904.

[6] “team”. Second edition, 1989; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. Earlier version first published in New English Dictionary, 1911.

[7] “technology”. (2012). In Encyclopædia Britannica. Retrieved from http://www.britannica.com/EBchecked/topic/585418/technology

[8] “trainment”. Third edition, January 2012; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. An entry for this word was first included in New English Dictionary, 1914.

[10] “strategy”. Second edition, 1989; online version March 2012. ; accessed 15 March 2012. Earlier version first published in New English Dictionary, 1917.

[11] Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen. México: Norma.

[12] Collins, J. C. & Porras, J. I. (2003). Empresas que perduran. México: Norma.

[13] Echeverría, Rafael. (2005). La ontología del lenguaje. Chile: J. C. Sáez.

[14] Echeverría, Rafael. (2007). Actos de lenguaje. Volumen I: La escucha. Chile: J. C. Sáez.

[15] Echeverría, Rafael. (2009). El observador y su mundo. Volumen I. Buenos Aires: Granica.

[16] Echeverría, Rafael. (2009). El observador y su mundo. Volumen II. Buenos Aires: Granica.

[17] Inamori, K. (2010). Negocios y espiritualidad. México: Alamah.

[18] Maturana, H. & Pörksen, B. (2010). Del ser al hacer: los orígenes de la biología del conocer. Buenos Aires: Granica.

[19] Meier, J. D. (2011). LEadership Quotes. Sources of Insight. Disponible en: http://sourcesofinsight.com/leadership-quotes/

[20] Ortiz de Zárate, M. (2011). Concepto de distinción. Miriam Ortiz de Zárate, Executive Coach. Consultado en línea en http://www.miriamortiz.es/TEXTOS/DisDistincion.html

[21] Robles P., H., Molina O., A. & Fuentes B., R. (2005). La economía basada en el conocimiento: las condiciones de los Estados Mexicanos. México: Tecnológico de Monterrey.

[22] Senge, P. (2005). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( 2da. Ed.). México: Granica.

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[25] Sieler, A. (2011). The invisible and deep technology that drives organizations. New Field Institute, Australia. Disponible en: http://www.newfieldinstitute.com.au/html/ap008.html

[26] Sieler, A. (2010). Ontological coaching methods. New Field Institute. Disponible en http://www.newfieldinstitute.com.au/html/ap002.html

[27] UNESCO. (2012). What is technology?. UNESCO Portal, Education. Disponible en http://portal.unesco.org/education/en/file_download.php/e4a401dc5db3bafdb675cdab775cd305Technology+Guide+Unit+1.pdf


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