Скачать 2.01 Mb.
|
Характеристики существующей системы управления
Согласно сформулированной миссии и в соответствии со стратегической целью деятельность вуза ведется по двум основным направлениям:
Разделение труда в вузе выражается, во-первых, в выделении конкретных категорий персонала: ППС (как основная категория); обслуживающий; административный; во-вторых, в архитектуре организационной структуры вуза, в которой выделены факультеты, кафедры, административные отделы, хозяйственные службы. Для достижения основной цели вуза - удовлетворения потребностей общества и его отдельных граждан в качественных образовательных услугах необходима координация раздельного труда сотрудников и подразделений вуза в единое целое. Деятельность всех сотрудников и подразделений координирует группа административных служб, которая является основным звеном при подготовке принятия решений ректором, ректоратом и контроля их исполнения. Поскольку вуз - открытая система, то для его развития требуется координация внутренних возможностей с потребностями и изменениями внешней среды. Все это делает необходимым создание в вузе административной системы, которая соединяет основных исполнителей образовательного процесса - преподавателей с необходимыми ресурсами и обеспечивающими службами. В связи с этим управление в вузе следует рассматривать в двух аспектах:
Управление в вузе - системный процесс планирования, организации, мотивации и контроля осуществления образовательной деятельности. Администрация вуза считает, что в принятии адекватного эффективного решения выражается содержание труда руководителя. В вузе руководитель постоянно принимает какие-либо решения, касающиеся либо отношений между сотрудниками, либо управления образовательным процессом и его элементами. Каждое управленческое решение в своем роде уникально. Несмотря на это можно отметить ряд общих ограничений, допусков и требований к принятию любого решения. В качестве ограничений могут выступать:
В процессе управления вузом присутствует большая часть указанных ограничений. Поэтому любое решение принимается с определенным допуском, который оценивается экспертно членами ректората или специально созданной экспертной комиссией. В связи с этим к любому решению руководство вуза предъявляет следующие требования:
Управление вузом реализуется через конкретную организационную структуру. Укрупненная модель организационной структуры вуза представляет собой совокупность элементов (структурных подразделений) с устойчивыми организационными взаимосвязями между ними. Модель иерархическая, трехуровневая. На 1-м уровне находится высший законодательный орган вуза - Совет вуза и высшее исполнительное подразделение - ректорат. Этот уровень управления связан с принятием стратегических решений, созданием политики вуза в области мотивации и координации действий всех подразделений. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей. Многозначна роль ректората во главе с ректором. Он участвует как в решении стратегических вопросов, так и текущих задач, связанных с доведением заданий до среднего звена управления. Второй уровень организационной структуры включает факультеты, хозрасчетные структурные подразделения, административные и хозяйственные обслуживающие подразделения. Факультеты - основные структурные подразделения 2-го уровня. Их назначение - организация основной деятельности вуза - научного и образовательного процесса. Хозрасчетные структурные подразделения создаются для реализации конкретной функции на коммерческой основе. Они реализуют образовательный процесс: второе высшее, дополнительное образование, повышение квалификации, переподготовка; а также научные работы на договорной основе. Административные и хозяйственные подразделения обслуживают и обеспечивают основную деятельность в вузе. Третий уровень - кафедры, каждая из которых является ключевым структурным подразделением, обеспечивающим образовательный процесс, развитие НИР. В целом оргструктура вуза в описанном выше виде существует традиционно давно. Совет вуза считает ее приемлемо рациональной, поскольку она позволяет четко управлять материальными и денежными потоками, персоналом. Функциональные связи между элементами рассмотренной оргструктуры чрезвычайно разнообразны; являются и горизонтальными, и вертикальными; совпадают и не совпадают с административной подчиненностью; связаны непосредственно с учебным процессом и с его обеспечением и обслуживанием. Совершенно очевидно, что в такой сложной оргструктуре в условиях новых (рыночных) экономических отношений, усложнения функций и расширения задач централизация административного управления является тормозом в развитии вуза и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива.
В качестве основных недостатков можно выделить следующие
Взаимодействие с внешней средой в значительной мере является прерогативой руководства вуза, что в некоторой степени снижает уровень информационной обеспеченности управленческих решений, принимаемых на уровне подразделений. Наблюдается излишняя загруженность высшего уровня управления. Наиболее распространённым и достаточно эффективным выходом из этой ситуации является разработка различных регламентов. Однако, наряду с упрощением процесса управления, это приводит к запаздыванию реакции при качественном изменении ситуации.
У руководства факультетов снижен собственный властный рычаг, прежде всего в виде финансовых средств. Наиболее сложно управлять «успешными», рыночно востребованными подразделениями, сотрудники которых имеют дополнительную возможность преподавания в других вузах, оказания консультационных услуг и т.д. На факультетах может наблюдаться снижение управленческой активности, связанное со сложностью прохождения инициативных предложений, размытостью «правил игры», привычкой к централизованному управлению и т.д., а также увод инициатив в другие организации.
Развитие вуза на базе рыночной модели управления и финансирования характеризуется следующими особенностями: - изменение роли центральной администрации в управлении вузом, перенос большой части финансовых вопросов на уровень руководителей факультетов, кафедр, отдельных профессоров; - развитие под эгидой вуза самостоятельных организационных структур; - предпочтительное финансирование прикладных курсов, исследований и разработок как непосредственно приносящих доход; - увеличение роли организаций, предоставляющих финансирование, в управлении вузом; - сужение коллегиальной демократии в управлении вузом, ее замещение демократией рынка; - ограничения свободы распространения знаний, которые приобретают качества товара, в условиях развития конкуренции на научном и образовательном рынке; - перемещение деятельности профсоюзов на периферию деятельности вуза. Совершенствование управления вузом в условиях развития рыночных отношений, т.е. на базе рыночной модели, предполагает: - обеспечение центральной администрацией соответствия стратегии развития деятельности подразделений с целью получения дополнительных источников финансирования стратегическим задачам и целям вуза; - содействие развитию новых организационных структур, действующих самостоятельно в общей системе вуза и способствующих расширению спектра и увеличению объема производства образовательных продуктов и услуг подразделениями вуза; - поддержание уровня фундаментальности образования и научных исследований; - развитие коллегиальности как основного способа управления вузом; - реализацию в вузах прав на интеллектуальную собственность путем патентования и лицензирования результатов деятельности, защиту прав на эти результаты и их реализацию в условиях рынка; - усиление роли профсоюзов в деятельности вуза. Основное направление совершенствования системы управления вузом - максимальный учет интересов подразделений и групп сотрудников. Это достигается расширением участия коллектива в управлении вузом и связано с демократизацией, децентрализацией, сокращением администрирования. В конечном итоге это означает передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям. Основная концепция - рассмотрение трудового коллектива вуза как сообщества единомышленников, каждый из которых независимо от занимаемой должности осознает и разделяет цели вуза; имеет право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимой информацией и ресурсами для решения поставленной задачи в пределах своей компетенции. Указанная концепция может реализовываться путем преобразования каждого структурного подразделения на конкретном уровне оргструктуры в центр ответственности (ЦО).
Центр ответственности (ЦО) - структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем. ЦО реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общевузских правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются в следующем: 1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры. 2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач. 3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления. 4. Определение меры ответственности. Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности - представление руководителю ЦО права принимать решения. На средний уровень управления делегировано право принимать организационные, технические, экономические, социальные, учебно-научные (для деканатов, кафедр и хозрасчетных подразделений) решения, связанные с реализацией функций конкретного ЦО. Содержательно принимаемые решения очень разнообразны:
Руководитель ЦО имеет право принимать решения по всему указанному спектру в пределах своей компетенции. Ректорат и Ученый совет вуза работают по тому же спектру принимаемых решений, но на общевузовском уровне (первый уровень оргструктуры управления). Основные функции и задачи, решение которых делегировано центрам ответственности. I. Факультеты
II. Хозрасчетные структурные подразделения
III. Административные структурные подразделения
IV. Хозяйственные структурные подразделения
Все указанные выше структурные подразделения самостоятельно определяют уровень персональной оплаты труда своих сотрудников. Эта важная функция стимулирования труда, управления персоналом и согласования интересов внутри коллектива делегирована руководителям структурных подразделений и их сотрудникам. Обязательным условием реализации концепции центров ответственности, согласования интересов исполнителей и руководителей всех уровней в такой сложной системе, как вуз, является наличие нормативной базы.
Наличие ресурсов делает децентрализованную систему управления и концепцию центров ответственности работоспособной. В аспекте обеспечения децентрализации управления рассматриваются три вида ресурсов: материальные (площади), денежные и кадровые. Подбор сотрудников подразделения осуществляют самостоятельно, но в пределах имеющихся фондов на оплату труда. Хозрасчетные ЦО при их создании получают в качестве ресурса площади. Денежные средства они зарабатывают самостоятельно. Факультеты, кафедры, административные и хозяйственные подразделения наделяются площадями в пределах утвержденных нормативов. Каждый из этих ЦО получает централизованные бюджетные и внебюджетные средства. Кроме того, указанные ЦО могут зарабатывать собственные средства
Выделяются следующие подсистемы управления:
В условиях децентрализации указанные подсистемы присутствуют на всех уровнях управления. Работа в каждой подсистеме согласуется с миссией вуза и соответствует по объему ресурсному обеспечению децентрализации управления. При разработке бюджета все звенья оргструктуры, как центры ответственности, планируют свою деятельность. Финансовым обеспечением каждого плана является соответствующий бюджет. Поэтому каждый ЦО формирует бюджет под свой план на текущий период. Ректорат, отвечая за реализацию общевузовских задач текущего периода, силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета вуза. Все локальные бюджеты объединяются в интегральный бюджет вуза. Реализовать идею децентрализации можно с сохранением традиционной сложившейся оргструктуры учебного заведения на основе следующих принципов. 1. Делегирование реализуемых функций, решаемых задач и права принятия решения должно быть обеспечено необходимыми ресурсами. 2. Должна быть создана правовая база, которая регулирует и согласует интересы всех участников процесса управления и исполнителей. 3. Должна быть определена ответственность руководителей за результаты принимаемых решений и контроль управленческой и исполнительской дисциплины по всей оргструктуре вуза.
Предпринимательская организация – структура, для которой характерны осознанные усилия в институциональном строительстве вуза, осуществляемые на всех уровнях управления и охватывающие практически весь вуз, включая рядовых сотрудников. Основные признаки предпринимательской организации: 1) усиленное руководящее ядро – имеется в виду формирование различных институциональных форм, в частности ректоров, обладающих большой полнотой власти (это нивелирует влияние нижестоящего (факультетского) и вышестоящего (министерского) уровней); 2) расширенная периферия развития, которая означает преимущественный переход активности в процессах взаимодействия с внешним миром к подразделениям; 3) диверсифицированная финансовая база – имеется в виду не только соизмеримое соотношение между объёмом государственного финансирования и средствами от собственной деятельности, но и то, что суммарная величина бюджета вуза становится достаточной для его нормального функционирования и развития; 4) стимулированный академический центр – факультеты и научно-исследовательские институты должны быть приобщены к новой предпринимательской культуре, тогда в своей деятельности они начинают реализовывать не только академические, но и предпринимательские интересы; 5) интегрированная предпринимательская культура, в значительной мере объединяющая вуз в целом, что позволяет частично гармонизировать интересы вуза в целом и отдельных подразделений, отношений между ними, а также между отдельными категориями сотрудников. Важными преимуществами предпринимательских организаций являются рост заинтересованности сотрудников в конечном результате их деятельности, быстрая реакция на изменения внешней среды, снижение времени и усилий на руководство деятельностью организации, в частности на осуществление функции контроля, и т.д. При анализе системы управления в значительной степени следует рассматривать как некое объединение, члены которого обладают значительной академической и даже финансовой самостоятельностью. Разумеется, часть функций, определяемых как из стратегических, так и финансовых соображений, реализуется централизованно. Однако бóльшая часть прав и, соответственно, ресурсов передана на уровень факультетов. При таком рассмотрении факультеты являются примером предпринимательских вузов и соответствуют всем его перечисленным выше признакам. Центральной исполнительной властью в них является декан, а средним уровнем управления – руководство кафедр. Предпринимательские структуры в значительной степени компенсируют часть традиционных для профессиональной бюрократии недостатков с помощью следующих способов: – усиления стратегической вершины и увеличения степени централизации власти за счёт доминирования управленческих критериев при оценке деятельности подразделений и сотрудников, исполнения лидирующей роли при формировании предпринимательских ценностей, а также организации взаимодействия с внешней средой; – использования всех возможных источников финансирования, включая не только широкий спектр востребованных форм образовательной деятельности (подготовительные курсы, различные формы дополнительного образования, являющиеся подразделениями этих факультетов), но и деньги Попечительского совета, Клуба выпускников и т.д.; – стимулирования предпринимательской активности профессорско-преподавательского и научно-исследовательского персонала за счёт использования системы материального и морального поощрения и, одновременно, ужесточения требований к их деятельности; – значительной стандартизации организационного поведения работников, в частности, за счёт использования организационно-финансовых схем согласования интересов разных уровней управления; – разработки системы внутренних регламентов, устанавливающих баланс интересов между разными уровнями управления и элементами организационной структуры. Но полномасштабное использование принципов предпринимательства на низовом уровне, вплоть до ППС, вряд ли эффективно для вузов по следующим причинам: Во-первых, такая практика грозит превалированием частных интересов над общими. Это недопустимо для высших учебных заведений, качество деятельности которых в значительной степени зависит от взаимодействия между факультетами, кафедрами и преподавателями. Во-вторых, высокое качество образовательных услуг в современных условиях возможно только в случае участия ППС не только в преподавании, но и в консалтинговой, инновационной и научной деятельности. Этого достаточно сложно добиться при использовании принципов индивидуального предпринимательства, для которого характерно преобладание краткосрочных финансовых стимулов. В-третьих, для успешности развития вузов необходимо учитывать не только интересы субъектов внешней среды в настоящее время, но и через период, по крайней мере соизмеримый с общей длительностью образовательного процесса. При явном доминировании личных интересов профессорско-преподавательского состава реализация такой политики маловероятна. Для эффективного функционирования высших учебных заведений существует предел децентрализации власти. Кроме того, предпринимательский вуз должен разрабатывать чёткие регламенты, гарантирующие сохранение его как единого целого, а также защищающие и приумножающие конкурентные преимущества.
Оптимизация системы управления связана с достижением следующих целей, позволяющих повысить качество процессов вуза:
Реализация политики в области качества связано с решением задач, обусловленных влиянием внешней среды и процессов во внешнем окружении вуза:
Внутренние задачи вуза определяются направлением деятельности в реализации целей и организуются в соответствии со структурой управления процессами: В сфере внутривузовской системы менеджмента качества:
В сфере управления и кадровой политики:
В сфере образовательной деятельности:
В сфере развития научных исследований:
В сфере совершенствования финансово-экономической и организационной деятельности:
В результате реализации инновационных образовательных программ качественные изменения будут характеризовать все процессы вуза и выразятся в следующих показателях: 1). в образовательной деятельности вуза:
2). на рынке труда:
Предполагаемые результаты в организации осуществления образовательных профессиональных программ (ОПП) с использованием продуктов информационного обеспечения после внедрения проекта:
|
![]() | Описание кластера и факторов, определяющих его текущее положение в экономике | ![]() | Программа развития Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей Дома детского творчества... |
![]() | Общая оценка обеспеченности кластера объектами транспортной, энергетической, коммунальной, жилищной, образовательной и социальной... | ![]() | «содействовать достижению устойчивого развития …посредством, в частности, принятия и обеспечения соблюдения четких и эффективных... |
![]() | Первичный результат Стратегического плана проон в области охраны окружающей среды и устойчивого развития | ![]() | Круглый стол проводится в рамках программы стратегического развития игу на 2012-2016 гг. (проект «Система образования и региональные... |
![]() | Провозгласив в качестве идеологии ХХI века концепцию устойчивого развития, мировая наука еще до конца не определитель: а что же это... | ![]() | Приходько В. М., Иванов А. М., Ушаков В. В., Строганов В. И., Чубуков А. Б., Буравцов А. А |
![]() | С целью реализации Стратегического плана (Концепции стратегического развития) города Магадана до 2020 года, утвержденного решением... | ![]() | «О проведении научно-практической конференции «Стратегии устойчивого развития г. Новосибирска» и организации разработки комплексных... |