Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект»




НазваниеУчебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект»
страница5/9
Дата конвертации14.03.2013
Размер1.4 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компа­нии в рамках

организационной структуры иерархического типа имеет множество различных

обязанностей и несет ответственность за разнооб­разные аспекты нескольких разных

программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях

даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше

внимания, а на другие — меньше. В результате - невозможность учесть все

особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям.

Поэтому для того чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными,

и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает

необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного

характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных

технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны,

деятельность различных функциональных и линейных подразделений, к организационным

проектам можно отнести любые процессы целена­правленных изменений в системе, например

реконструкцию производ­ства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая

для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду

самых квали­фицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного

проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных

для этой цели материальных, финансовых и тру­довых ресурсов.

Однако у такой структуры имеются и серьезные недос­татки.

  1. Не все сотрудники команды проекта загружены работой по про­екту на 100%.

  2. В то же время их обязанности в функциональных подраз­делениях ложатся на плечи

других, приходится набирать дополнитель­ный персонал, и в результате

ресурсы организации используются неэф­фективно.

  1. После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством

  2. персонала проектных подразделений - их места в функциональных

подразделениях могут быть заняты.

3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует

их профессиональному росту.

  1. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами,

уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления.
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры

управления проекта­ми. Матричная организация отражает закрепление в организационном

построении двух направлений руководства, двух организационных аль­тернатив.

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными

структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами

для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных

подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих

управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта,

и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится

поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса

управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух

принципов — функционального и проектного.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры

на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование

деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях

реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с

функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы

(проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях

управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной

структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения

которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей

проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

•Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель

проекта взаимодействует с двумя группами подчинных: с постоянными членами проектной

группы и с другими работ-никами функциональных подразделений, которые подчиняются ему навременной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделении, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рас­смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномо­чий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права деле­гирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данно­му проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материаль­ные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количе­ству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенство­ванию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение раз­вития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи­ли, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках чётко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило характерно групповое принятие решений;

' отмечается конформизм в принятии групповых решений;

' нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями-

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный

контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрали­зации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным nepexoдом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организаци­онных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ.

«В ито­ге сетевая организация включает в себя элементы специализации функ­циональной

формы, автономность дивизиональной структуры и воз­можность переброски ресурсов матричной организации».

Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традици­онная

иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого

сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом

существенно меняется роль ме­неджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются

практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут посте-пенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Построение сетевой организации предполагает переход от традиционной декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доходности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности компании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно достичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом составляющих производственного процесса.

Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Аmосо, трансформировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействующие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управленческие решения принимаются на все более низких уровнях.
Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

- сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных

структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в горизонтальные;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

  • привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

  • распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

- применение информационных технологий в бизнесе для ускорения производственных процессов;

- постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).
Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внут-риорганизационного

сотрудничества между подразделениями, так и со-трудничества между компаниями и группами компаний.

Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в Росси в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России пока­зывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для вне­дрения новых проектов необходимо создание технологии управления ин­новационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах.

Такая технология управления мо­жет быть названа активным проектированием. Она является совокупно­стью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво

функ­ционирующими социально-экономическими системами, элементы кото­рых способны

к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, по­зволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и распределённости.

В целом можно говорить об изменении парадигмы ( основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финан­совое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формироваии структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют жёсткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

  1. Контроль и регулирование при реализации проекта.

Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечить:

  • мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

  • выявление отклонений от целей реализации проекта;

  • прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

  • обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

  • Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.

  • В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Мониторинг проекта - механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета .

3. Управление изменениями.

Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта.

Изменения оказывают существенное влияние на:

  • ценность и эффективность проекта;

  • продолжительность и сроки завершения проекта;

  • стоимость и бюджет проекта;

  • качество выполнения работ и спецификации требований к результатам;

Внесение изменений в проект предполагает:

  • возникновение дополнительных затрат;

  • нарушение плановых сроков осуществления проекта;

  • невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

по мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

  1. Обеспечение качества проекта.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме:

Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества.

Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.

Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения ( в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).

Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий план проекта.

Программа качества и Руководство запускаются в производство.

Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов.

Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытаниях.

Российский эквивалент - ГОСТ 40.9001-88.

Российская система строительных норм - «Система нормативных документов в строительстве. Основные положения» (СНиП 10.01-93) включает:

федеральные нормативные документы - строительные нормы и правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы (РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ);

административно-территориальные нормативные документы - территориальные строительные нормы (ТСН), правила и инструкции;

производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технологические нормы - СТН, отраслевые стандарты - ОСТ, стандарты предприятий - СТП, технические условия - ТУ).

Основными элементами управления качеством инновации считаются:

«Философия» системы управления качеством, направленная на наиболее полное удовлетворение требований потребителя.

Обеспечение качества - комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками инновационного процесса требуемых характеристик качества.

Контроль качества - комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.


5. Управление завершением проекта.

Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта. Завершение проекта может наступить в результате выполнения всех работ по проекту, либо в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

1 этап - проведение эксплуатационных испытаний.

Цель проведения эксплуатационных испытаний - получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ по проекту. в ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии.

2 этап - сдача проекта и закрытие контракта.

Основные мероприятия по закрытию контракта:

  • проверка финансовой отчетности;

  • паспортизация;

  • выявление невыполненных обязательств;

  • завершение невыполненных обязательств;

  • гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

приемка законченного объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.


Тема 6. Социально-психологические аспекты управления проектами


Содержание

1   2   3   4   5   6   7   8   9

Похожие:

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины Гигиена ( опд. Ф. 05.) Аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания модуля/спецкурса). Дисциплина «Гигиена»
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины информационные технологии в физической культуре и спорте (наименование дисциплины) Специальность 022300(032101. 65) «Физическая культура и спорт»
Минимальные требования к содержанию дисциплины (модуля)/спецкурса (выписка из госа по специальности, утвержденного эксперта описания...

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины: Социальная психология
Минимальные требования к содержанию дисциплины (выписка из госа по специальности)

Учебно-методический комплекс дисциплины Управление проектами аннотация минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса Понятие «проект» iconУчебно-методический комплекс дисциплины: налоговое право
Минимальные требования к содержанию дисциплины (выписка из гос по специальности 021100 –юриспруденция)


Разместите кнопку на своём сайте:
lib.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©lib.convdocs.org 2012
обратиться к администрации
lib.convdocs.org
Главная страница